Изчерпателното представяне на характеристиките на една култура е дълга тема. Необходимо е да обхванем множество аспекти и да говорим за всяко измерение на общността. Това би бил един много дълъг разговор, нали? Нека се опитаме да обрисуваме най-важните измерения на китайската култура в бизнес среда.
Изследвано е, че говорейки за живота, който мечтаем да изживеем, ние най-често споделяме за мнението си относно ситуации в бъдещето, които са неизвестни, склонността ни да инвестираме в дългосрочни и краткосрочни цели, принадлежността ни в общността, връзката ни с приятели, семейство, колеги и др.
На база тези допускания, Герд Хофстеде създава теоретична рамка, която позволява да се прави сравнение между културите. Класическата теория на Хофстеде се състои от 5 междукултурни измерения, които описват поведението, отношението и моралните ценности, които всеки член на дадено общество би проявил, поставен в определен житейски контекст. Към момента съществува и 6-то измерение, но засега ние ще се опираме на класическия вариант.
Заложените ни културни ценности влияят на нашето поведение, морал и отношение към работата и комуникацията в колектива. Рамката се оказва много практична за изследване на културни разлики в работни колективи от различни нации, затова в днешната статия се позоваваме на тази теория и изследване.
5-те характеристики се използват в академична среда, а мултинационални компании ги прилагат, за да навигират и управляват екипи с членове от различни общности и националности. Особено важно е една компания да се позове на такова проучване и резултатите от него, когато навлиза в чуждестранни пазари или изпраща свои мениджъри в командировки извън страната на управление.
Ето и 5-те междукултурни измерения на Хофстеде:
1. Индекс на властовата дистанция – малка спрямо голяма авторитарност на властта
2. Индивидуализъм спрямо колективизъм
3. Мъжественост спрямо женственост
4. Избягване на несигурността
5. Дългосрочна времева ориентация спрямо краткосрочна времева ориентация в обществото
1.Индекс на властовата дистанция – малка спрямо голяма авторитарност
Това се свързва с приемането или неприемането на йерархичност във властта.
Степента на допускане, че има хора/класа, която заема по-благоприятна позиция от останалите членове на обществото. Освен това при висок индекс на властова дистанция, хората с образование, финансови възможности, опит на дадена позиция, ще имат по-широка палитра от права. Това ще рефлектира и върху начина, по който другите общуват с тях. Ще повлияе и на решенията, които се взимат съвместно с по-висшестоящия човек или група.
Това измерение също определя или категоризира едно общество като патриархално – с висока или с малка авторитарност. С други думи, какви ще бъдат очакванията на обществото към тези с висока или ниска позиция.
Ще дадем пример с най-близкия и познат пример за приета висока авторитарност. Партиархът в едно семейство е този, който се грижи за другите с по-ниска позиция и възможности. В патриархалните семейства авторитетната позиция принадлежи на най-възрастния член. Той прави избори, взема се предвид неговото мнение и той определя крайното решение, дори да има несъгласни. Позицията му е привилегия, която се приема без да има нужда от обяснение или себедоказване.
Ето и нагледен пример за неоспоримото приемане на авторитет извън семейството, но отново в социална среда. Майка ми винаги е казвала: “Шофьорът решава дали да се слуша музика в колата и дали да се отварят прозорците!”. Това е залегнало в съзнанието ми като правило и дори не обмислям дали е редно да бъде така – шофьорът е авторитетът в ситуация, която налага управление на автомобил.
Досега говорихме за авторитарна позиция, придобита на база възраст или умения (шофиране). Но авторитарна власт може да се придобие и на база образование, позиция в компанията и т.н.
Да разгледаме индексът на властова дистанция в китайската култура. Китайското общество се отличава с висока степен на приемственост към авторитарно управление. Това в работен контекст ще се изрази в благоразположение към властта. Китаецът ще демонстрира уважение към началника си като му се усмихне и попита как е той и семейството му. Никога няма да подмине висшестоящ без да му обърне внимание. В присъствието на човек с по-висока позиция в обществото или в офиса, този, който е по-ниско в йерархията, ще покаже притеснение и стеснителност. Тази учтивост се подразбира и е общоприета.
Интересно и важно е влиянието на този индекс в ситуации, когато трябва да се вземе решение. Много е подобно на ситуацията в патриархалното семейство. Китайският ръководител се стреми важни решения да се взимат от колектива, но това сякаш е проформа, тъй като в крайна сметка решението се взима еднолично именно от мениджъра. Но защо въпреки това има стремеж да се демонстрира колективизъм? Отговорът: заради хармонията. Китайската култура се отличава с хармония и нейното присъствие е осезаемо и търсено дори в бизнеса. Друга причина е, че мениджърите в Китай искат да чуят повече мнения по определен казус, за да могат да вземат най-оптималното решение – един вид “сондиране” сред подчинените.
Има нещо много отличително, което отново е показно за високата авторитарност – ръководителят изчаква всички да се изкажат, а накрая те разчитат той да предложи заключението. След неговото изказване е рядкост някой да оспори или да се изкаже дълго и разточително. Съгласието с авторитета допринася за хармонията.
Усложнението, което възниква заради този процес по вземане на решения, е, че той може да бъде дълъг и продължителен. Всяка дума, споделена от колектива, се премисля и анализира, индиректно се търси скритият смисъл в позициите на по-нисшестоящите, а се налага и да се “чете” между редовете, тъй като техните изказвания могат да бъдат “фалшиво” ласкателство към мениджмънта.
А защо смятаме, че бавното вземане на решения всъщност е усложнение? Статистиката сочи, че такъв подход в икономически стабилна обстановка може да резултира в добро, но по-скоро ненавременно действие и рефлектира негативно върху оперативната дейност на компанията. Все пак, когато в Китай се наложи по спешност да се вземе решение, напр. поради турбулентна икономическа обстановка, същият този колектив няма да участва, “сондирането” остава на заден план и всичко ще се случи много по-бързо. Самият мениджър ще поеме контрола без да се допитва. Това статистически е по-благоприятно.
Други усложнения, в следствие на авторитарността, се наблюдават в междуличностните отношения. Те се изследват от екипа по човешки ресурси, а резултатите определят дали обстановката в компанията е здравословна – кой на кого е подчинен и как участва колектива в разпределянето на задачи и решения.
Високият индекс на дистанция от властта в Китай дава добра база за съпоставка с българската култура. А каква е степента на авторитарност в българския бизнес според теб? От EduLab ще се радваме да чуем какви са наблюденията ти. В случай, че желаеш да допринесеш към такава дискусия, можеш да ни напишеш email на edulab.cn.bg@gmail.com и да разкажеш, можеш и да оставиш коментар тук или под поста в Facebook. Втората част от поредицата може да прочетеш тук: https://www.edulab-cn.com/post/културни-особености-на-обществото-и-бизнеса-в-китай-част2